（本章内容应放在“第九十章 大佬驾到”之前）
    “鹰总，院长让你去下他办公室。”新来没多久的部门综合组组长f发消息给我。
    我急忙放下手里的工作，走进院长办公室。奇怪，f也坐在办公室里。
    “鹰总”院长示意我坐下，“快到年底了，按公司惯例，各部门要在元旦之前完成年终绩效考核。作为研发总监，你需要给整个研发部门的同事做绩效考核。”
    “啊！”我倒吸一口冷气，我才升为研发总监没一个月呢！“这有点困难呀，好多人我都不认识呢。”
    “绩效考核这事情不难。之前年中不是做过一次嘛？”
    “好像我没参与吧，我六月多，端午节过完才入职的。”
    “哦哦，这样，我忘记了。”
    “单纯绩效考核这个工作确实不难，我在之前的公司都需要做，基本上有正规职级体系的公司都要做这项工作。但是我刚来没多久，好多人都不认识，工作上还没有接触到，我担心我很难做出公正的评价。”
    “没关系，你先坐着，我和副院长他们最后会看一遍的。f也会协助你的，你有什么不懂的可以找她。”他指了指坐在旁边的f。
    我有点怀疑的看了看f，心里想着：“她还没来两个月吧，比我还晚几个月，能行吗？”。她似乎看穿了我在想什么，对我笑了笑说道：“没事的。”
    好吧，我点点头。
    “对了，做完研发部门的绩效考核，你还要准备研发部门的年终总结和明年的工作计划。”院长继续说道。
    “啊！”又是一个暴击！这研发总监真不好做呀！“这个我以前真没做过呢，你知道的，我以前只管过测试和质量团队。”我的背景院长非常清楚，我直言不讳了。
    “我知道。”院长也思考起来。
    “有没有之前类似的东西参考下呢？”
    “我们部门从去年才开始做信息化项目，而且去年就一两个项目，研发人员也少，因此并没有单独做总结和工作计划，我是把它和其他部门工作放在一起整的。这样吧，我把去年的文件发给你看看。今年f负责给我做部门的总结和计划，你有什么问题都可以和她讨论讨论。”
    我看着f，心里想：“这么厉害！六个月了，我部门里的人和业务都没搞明白，你才来两个多月，就把人认全了，把部门的各种事情都整明白了。”
    回到座位上没多久，就收到f发的研发部门人员名单和之前每个人写的绩效目标文件。还好，部门的研发人员不算太多，三十人左右，还有些和我一样，下半年才来的，工作没多久。一通简单浏览下来，我将人员分成四类：第一类各个小组长，例如前端，后端，ui，算法这些。人不多，五个人；第二类，各小组工作时间超过一年的员工。这些人大部分都是项目里的技术骨干，大概七八个人；第三类，各小组入职没到六个月的员工，八个人；第四类，三类之外的其他同事，八九个人。
    我又思考了下，既然做完绩效考核还要做部门的总结和工作计划，我能不能把这两件事情一起做呢？而且因为我刚当研发总监没多久，除了第一类第二类的同事比较熟悉，其他类的同事都不熟悉，甚至不认识。是不是先和前两类的同事做沟通，顺便问问他们对组内其他两类同事的看法先呢？
    抱着这样的想法，我开始看第一类和第二类同事的绩效考核文件。结果很是头疼，绩效考核文件里面的绩效目标各异，有些甚至可以用“乱七八糟”来形容：有些人的目标简简单单的一两条，有些人的目标按项目列出来，洋洋洒洒十来条；大部分的目标都是无法量化，无法打分的工作。
    我想了想，找到同事i。“你们部门有在做绩效考核吗？”
    “在呀，差不多快弄完了呢。”
    “啊，这么快！我们部门的那些绩效目标看的我头疼，写的乱七八糟的，相同的岗位里面的目标却五花八门的，七拼八凑的。好多还根本无法量化，压根让人没法打分。没有统一的标准，大家的自评就很不客观，压根没有横向的可比性。有些人自评也真是自大，全部都是95分。哎，一言难尽。”
    “哎，我们之前也是这样。公司现在主要用kpi绩效考核，公司总目标拆分成每个院的部门目标，部门内部再拆分为各个小部门的目标。一级一级压下来，到了下面，除了大的一些可量化的目标还清晰，其他的都很不合理，压根无法量化，无法客观地打分。不过我和我们主任说了下，并且拿出咱们上家公司的经验出来给他介绍了下，我们主任也意识到了，同意让我统一做了修改了。”
    “是呀，甲骨文那套真的非常不错！按照每个岗位和职级有相应的petence（胜任力）模型。入职后经理们先导入公司系统里的职位相对应的默认petence，然后还可以新增特殊的petence。”
    “那些自带的petence就已经很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文几年都没有新增过。”
    “我也是。我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”。其实里面内容也不见得多高深，第一次做的时候还觉得挺厉害的，但是后面慢慢得都麻木了。”
    “是呀，成固定模式了，大家都习惯了。本来绩效考核就不是很困难的工作，按照业务和岗位要求招来的员工，按能力分配工作任务，员工发挥自己的技能和工作态度决定工作产出，经理们公正地对绩效打分。我们以前不用一个小时就能完成的工作。”
    “嗯，最麻烦还是“公正”二字。而且不是评完了事，绩效考核可以发现每位同事的不足，通过培训或其他办法克服这些不足，把低绩效的员工提升上去，或是调整岗位，或是释放掉，还要奖励高绩效的员工让他们继续保持，提供相应的发展机会才是困难的。”
    “是呀，其实我们权限并不高，能公正地打分，让大家心服口服。能培养或是改进的就想办法培养和改进，其他大部分都是更高领导的事情了。”
    “但是就因为这样，做完了考核，但是后面却没法给足奖励，员工们对我们也慢慢敷衍了。”以前我组里就有几个表现很好的员工，入职薪酬不高，加了几次工资都很难和后面招的同事一样，最后愤愤走人。
    “哎，是呀。所以后面招人大家都吸取教训，招聘的时候就给足薪酬和title（职位）。“
    “对呀，我还记得那时候招聘时有些好的求职者要的薪酬低了点，我还旁敲侧击地让他们多要点。”
    “啊，你还干这事呀！”
    “是呀，我入职比你早了七八年呢。你们后面进来的同事工资高了好多，而且那以后加工资越来越难。”
    ”是，我们组里好多人入职后基本就没加几个钱。“
    “根据每个国家的cpi（全国居民消费价格指数）还是会有些调整。只不过我们国家的cpi指数有点虚，加的不多。听说因为美国cpi指数平稳，他们那边基本都没得加。”
    “是呀，绩效再好都没有用。做多几年的同事也都明白了，慢慢地都成老油条了。”
    ”哎，过去的事情不提了，着眼当下吧。”
    “嗯，既然你已经整了，能不能发给我参考下。都是研发部门，尽量保持一致吧。”
    “好，我发给你。不过你们那边做项目多，还是要针对性的增加一些东西。”
    “是，我也这么想。我先看下，加点项目的东西后发给你看下。”
    “先这样操作吧。胜任力模型主要还是做人才评估和选用的，kpi（关键绩效指标）对于不直接承担kpi的研发组织来说也有些局限性，现在外界很多互联网公司都在用okr（目标和关键结果）。”
    “是的，自从google将okr发扬光大后，国外不少互联网公司都用起来。最近这几年，国内的字节跳动、华为和百度也用的很好。”
    “嗯，我有计划明年开始用起来，现在还在研究和学习阶段。”
    “好呀，到时候我也一起看看。”
    我做了一些修改和增加了些项目相关的目标后发给同事i看了下，他觉得没啥问题后，我就发给几位小组长，让他们按照新的文件修改下。然而，一天过去了，没有人反馈给我。我找到其中一位同事。
    “那个新的绩效文件改的如何了？”
    “鹰总，我们现在忙着做项目交付呢。年底了，好几个项目都在催呢。”
    “你看过没有呢？不复杂的，以后习惯了，一下子就搞定了的事情。”
    “还没时间看。你让其他人先填吧，我马上有个会议要开。”他拿起笔记本匆忙走了。
    其他几个人也差不多，除了一位同事。他自从我升职为研发总监后，就一直很配合我，也很愿意学习新鲜事物。他听完我的解释和介绍后，很认真的看过所有的目标，还指出自己小组不同的地方，和我一起修改，然后发给小组其他同事，让大家按照新文件的要求修改，并很快就发回给我了。
    其他人迟迟不动，我只能找院长了。我把胜任力模型的材料和那位同事小组的绩效文件发给了院长。院长很是支持，小组群里发话让其他小组长抓紧时间和我一起修改绩效文件，之后让小组同事按照新的文件修改。
    在院长的支持下，终于大家按照新的绩效文件修改完成并提交了。接下来就是和每位同事一对一的沟通了。最先是一类小组长们，然后是二类有些经验的骨干们。除了沟通他们每个人的工作内容，我还问了问他们其他小组成员的工作，以及他们对小组其他成员的看法。这样我基本上明白了所有人的工作，也对他们的工作表现有了初步的认识。
    另外在和他们沟通交谈之前，我先搜罗了网上各种角色常见的总结和工作计划要点，并咨询了同事i，预先整理了一个年终总结和明年工作计划的雏形。和他们沟通时，针对性的问了问他们的看法。这样和所有的人沟通完后，我的年终总结和明年工作计划有了一版初稿。终于在绩效考核结束后提交给了院长审核。院长看后还挺满意的，基本没太修改就提交上去了。
    “鹰总，你们看到通知没有？”同事f来到我工位前问道。
    “什么通知？”我停下手里的工作望着她。
    “就是要求大家尽快完成员工互评的通知。”
    “啥时候发的？发到哪里？”我没听说过。
    “昨天下午发到云之家群里，公司hr发过一次，我又发了一次。但是你们组好多人都没填呢。”
    “我看看。”我翻了翻云之家的信息。到年尾了，信息太多了，我没看到。“好的，我马上就让大家填。”
    “抓紧哈。”
    她离开后，我赶紧转发了她之前发在云之家群里的信息，让研发部门的同事抓紧完成。发完后，我继续忙刚才的工作。
    “鹰总，那个员工互评不好填呢。”测试组的李工发消息给我。
    “怎么呢？”
    “我好多人都不认识，怎么评呀！”
    “啥，不是只评自己相关的领导和同事吗？”在以前公司也会做这种互评，也叫360度绩效考核。一般主要针对经理以上的人员，通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来评估其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚员工的长处和短处，来达到提高自己的目的。我以为公司的员工互评也就类似找些有工作关系的人多角度对员工进行评价。
    “不是，是每个人要评价部门的所有人。”
    “啊？我到系统里看看先。”
    打开系统一看，长长的人员清单让我呆住了，原来整个部门的人都拉进来了，包括自己。我们部门有六七十人，这意味着每个人要给六七十人按照工作能力，态度，技能等五个维度打分（s，a，b，c，d五个等级）。
    “这个员工互评太不合理了吧？除了研发同事，还包括其他组的同事，好多人我都不认识呢。压根都不知道人家干什么的，怎么评分？”我发消息给f。
    “我也觉得，但没办法，公司就这么要求的。”
    “这样的打出来的互评结果公司拿来做什么用呢？”
    “员工互评也是员工综合绩效指标中的一部分，虽然占比不高，但是还是有影响的。”
    “那那些普通员工岂不是很吃亏？大家都不认识他们，怎么可能打高分。”
    “嗯，有这种情况存在。不过表现好的员工，领导表扬和一些奖励，大部分人还是知道他们的。这个也侧面激励员工做注意表现，提升自己的影响力。”
    “好吧，但是这个互评真是不严谨。”
    “金蝶内置的功能应该用一定的道理吧。”
    “呵呵，人家金蝶设计这个功能只是简单地应用在职能单一的部门。我们这么复杂的部门要不做架构重组，要不做功能二次开发，怎么能想到我们公司就这么直接套上去用呢。”因为自己以前做erp系统的，还算清楚这些标准功能的设计。
    “不清楚，你让大家先填吧。对了，记得让大家给院长们打最高分。这对于他们来说可是绩效考核的一个重要指标。”
    就这样，所有人都硬着头皮填起来。最后在院内的管理会议上，我看到了部门员工的员工互评结果。如我所想，倒数二十名基本都是那些入职晚，性格内向的员工，还有两三个绩效确实差的员工。排在前面的依次是院长们，总监们，小组长们，技术大牛，还有一些性格开朗，人缘好的员工。
    这事完成之后，我以为绩效考核应该要告一段落了。没想到一天后院长又让我去办公室。“你是我们部门的院总监了，算是我们公司的中层技术领导了。按公司要求，公司高层领导要和你沟通下明年的工作计划。这几天你抓紧准备下你的明年工作计划，l部长有空的时候你就过去和她聊下。”
    “l部长？质量部的l部长吗？”我想了想，面试时见过一位质量部的l部长。但是怎么会和质量部的领导沟通工作计划呢？我心里很疑惑。
    “不是，是行政部的l部长，也是我们公司的党委书记。哦，你还没见过她嘛？”
    “没有呢。”以前负责测试，打交道的人不多。而且因为同龄人少，来公司时间不长，自己部门的人还没认全。现在刚升为研发总监不久，工作就让我焦头烂额，还没空到处八卦打听呢。
    “她是我们公司为数不多的女性高管呢！能力很强的！”
    哦，居然是个女性。我心里不由得放松了些。
    “这是我的工作计划给你参考下。你抓紧写一下，到时和部长聊聊，尤其是一些需要高管们支持的工作，或是对公司研发工作的想法和建议之类的，都可以和她聊聊。她还是很有水平的。”
    出来后，我发消息问同事i：“你和l部长聊过了吗？”
    \"聊过了。你还没聊吗？\"
    “没，今天我院长才通知我呢。”
    “哦。”
    “你们聊了些什么呀？她会问些什么问题吗？”
    “聊下之前做的工作，问问有什么困难，意见之类的。”
    “这样呀，我还以为她会给我们下明年具体的工作目标呢！”
    “不会，她是交通出身的，不太懂我们it行业的。”
    “所以就是走个过场咯！”
    “差不多吧，不过还是要重视，毕竟是行政部老大和党委书记，她的印象分对我们影响还是蛮大的。”
    “明白了。”
    在院长的工作计划文档基础上，结合研发部门的特别，我准备好自己明年的工作计划，并准备了一些问题和建议，打算好好和l部长聊聊。
    没想到轮到自己那天，因为l部长刚开完会，前面还有一位同事要聊，我在她办公室外等了半个多小时。好不容易轮到自己了，客套话和例行的谈话才刚说了十来分钟，她的秘书就敲门提醒她，十分钟后还有个高层会议要她参加。因此她匆匆忙忙地结束了我们之间的对话，一个人噼里啪啦地说出组织上对我这种院总监和研发总监的要求和期望。
    虽然不是那么的专业，但是又比有些对it一无所知的管理者好不少，能感觉到她还是做了功夫学习和了解的。更难得是能感受到她对it员工的一些尊重，这在那些交通专业出身的高层管理者中尤为难得。因此，我对她油然而生出不少好感。
    那一年我们部门的业务量大增，超额完成了公司年初定下的业绩指标，因此部门绩效获得了s，这意味着下一年部门员工可以拿到标准年薪的1.2倍了。不少绩效好的同事还升职加薪了，春节前的年终奖也很丰厚。那一年的年会搞得非常隆重和热闹，大家玩的都很开心。
    那时我看着一张张洋溢着快乐和对未来的期许笑脸，想到自己那还不错的工资和年终奖，心里不禁对自己说：“我的选择是对的！这一切真好！我一定会越来越好的！”