“鹰总，我项目的甲方要求我们出通过的测试报告才肯付款。”有个项目经理突然找到我。
    “好呀，你找李工安排个人就可以。”我对李工的工作很满意，有意把他培养成测试组的小组长，慢慢地放手让他去分配资源和管理组员了。
    “我问过他了，他说现在都在忙。”
    “你别急，我找他问下具体情况。一定给你安排上。”我安抚着他离开，回头立即找到李工。
    “刚才xx（项目经理）找我说我们这边忙，没办法给他的项目安排测试。”
    “是呀，他刚也找我了。我们组本来就只有我和两个毕业生，毕业生还没不能独当一面，做事情也比较慢。而且我们现在正在测试那两个大项目上，他们的监理和甲方控的严。”
    “确实是，那两个项目是目前我们部门最大的项目。不单单是院长，公司高层也很关注。”
    “另外吧，xx（项目经理）总是这样，没有计划，也不给工时。有事情的时候就火急火燎地找我们测试，但给的时间很少。测试时间不足，发现的问题肯定也少。然而就那些问题，他也不安排开发改，还让我们改报告成通过，大家都怕后面出事担责任。他之前的两个项目都是这样，我们几个都不愿意做他的项目。”
    李工离开后，我打开缺陷库看了看那位项目经理的几个项目。从记录缺陷的时间上能看出每个项目大概就测了两次，每次就两天的样子。里面的问题不多，被修复后关闭的问题只有一半左右，不过好在那些严重的问题都修复了。
    我又仔细地看了看这些项目的测试报告，对比真实缺陷库的情况，测试报告已经做了不小的删减和美化。我想想把那位项目经理叫过来聊聊。
    “项目的情况我大概了解了。你也知道我们目前只有三位测试同事，还包括两位毕业生。现在都安排在那两个大项目，人员有些紧张。”
    “你们肯定优先做那些大项目咯。那些都是上亿的大盘子，我这种小项目总是最后安排。”他听着有点不爽。
    我笑了笑，是呀，我们部门的项目基本都是千万级别以上的，几百万的项目确实只能算是“小项目”。记得我刚入职时听到同事说“上亿”，“几亿”时挺震惊的，现在才一年多，也已经见怪不怪了。不过今天这事和项目级别没关系。
    “只要有需要，不管大项目还是小项目，我们都会积极完成。我会和那两位项目经理协调下，这两天抽点时间测试下你的项目，我也会加班帮忙。”
    “这样最好不过了。”
    “不过我想说下另一个事情。我们组员反馈你这边总是没有计划，不但安排地很仓促，而且时间还很少。”
    “我们有项目计划呀，没项目计划质量部还不找我们麻烦。”除了部门会监管项目，公司质量部也会监管内部的所有项目，监督项目的进展，严控项目的成本和质量。
    “我知道那种项目计划，项目做计划的时候整了一版，后面有变化也不会更新的，做不得数的。”
    “这个真不是我不想更新，甲方那边变数太多。很多时候也都是临时通知我们的。”
    “就算临时知会你们，你们也可以给测试多争取点时间的。每次都这样匆匆忙忙的，时间又短，测试的质量不会好的。大家都怕做你们的项目，我们也要承担责任的。一出事情，就找测试问责。”
    “你不知道我们的甲方都很强势的。”
    “不一定吧，你的这些项目都没有监理，而且都是和我们有些关系的学校项目。”
    “学校有时候要求也很苛刻的。”他晃着脑袋，撇开眼不敢看我说道。
    “我知道项目都有成本压力，尤其是你这种纯信息化的项目。但是不管怎样，该有的工作还是要尽量投入的。有些时候好像减少了成本，但说不定哪天爆雷了，损失更大。”
    我知道他为什么总是匆忙让测试，又不给多少时间的原因，无非觉得甲方好说话，发现问题也不会投诉，测试少投入些，相应的开发投入也会减少，这样项目成本也会少。项目利润高，他作为项目经理的收益就大。
    “以前我们都是这么干的，而且我看其他项目也差不多呀。这要那么正规，部门很难挣钱。”他很不高兴地走了。
    我想了想，确实，差不多都这样。以前更甚，现在有改观，主要是因为大项目都引入了第三方监理，有些项目还要求做第三方测评。但即便有第三方监理和测评，那些项目也并不如人意。这种情况，只能找院长了。
    “院长，现在项目越来越多，甲方对质量也越来越重视。但是还是有些项目不按照计划和流程走。匆匆安排一两天测试就为了出报告，搞得测试组有时忙的飞起，有时闲的要命。而且发现的问题也不改，导致下个项目复用时，问题就蔓延开来。长此以往下去，质量得不到改进，口碑会越来越差。”
    “你说的这个情况，xx（项目经理）已经找过我了。我也批评他了，不管项目大小，都该按正规流程运作。不过大家都在成长，你以后多教教他们。”
    好吧，看来xx（项目经理）很不服气呢。“我明白，这一年多，我发现大家进步都挺快的，好多以前不好的习惯都改了不少。虽然我们在部门项目管理会议上审核过每个项目的计划，但是项目开始后，变化太大了。总是不在计划的时间里要我们测试，我们测试组很难协调人手的。”
    “确实有这个问题，不过我们的甲方大多是政府部门，他们都很强势的，所以经常计划赶不上变化。”
    “那项目经理也不能借着甲方强势的由头，就少安排测试，甚至还不改缺陷呢，还让我们做假报告。出事背锅还算小事，就怕真的影响我们部门的声誉。”
    “这个做法不对，下次你在项目管理会议上重申下，不管实际工作时间有没有变化，但必须按计划工作量安排测试。发现的问题也要尽快修改，所有报告需要你的签名才可以外发出去。你把控好质量。”
    “能这样做当然最好，但是项目经理们担心他们项目的成本会因此增加，利润会降低。”
    “该做的事情都必须做，成本虽然是项目经理的重要考核指标，但质量同样重要。这样，以后项目经理的考核，你也要从质量方面给项目打分。”
    “这么安排很好，但是项目在测试上投入就要加大了。我们目前的资源已经很紧张了，而且两个毕业生，李工一个人忙不过来。我想申请社招一个测试工程师，分担下他的压力。”
    “没问题，你和hr那边对接下。我们部门做项目也一段时间了，也要好好重视质量问题了。”
    同样的问题，也存在运维组。大家都是什么时候想起来要做测试或运维工作了，才临时找我们。制度调整了，会议强调了很多次，但是不少人还是我行我素。搞得组员和他们发生了不少争执。大家有时很郁闷，觉得工作没计划，被人随时安排，事后还总是被打小报告。
    那时我就纳闷，为什么之前我那些公司的项目计划就可以大差不差地执行下去，而我现在的公司就不行呢？后来我全程参与了一些大项目，才发现，做政府项目真的很难按项目计划执行下去。
    首先很多项目连甲方政府单位都不知道要做成什么样子，往往都是响应国家某个号召也做的先行或示范类项目，项目立项描述往往就很虚很空泛。这种项目背后一般都对应着某方面的成果，是要拿来做政绩，写论文，升职的。这种项目做起来非常艰难，总要求我们想各种可以上的了台面的亮点。
    其次这类项目立项一般都是大领导们的指示或某些国家级课题，没有人知道要做成什么样子。但是原型确认，需求沟通和开发阶段汇报时又基本上不是他们（大领导们太忙了），又或者以前领导们刚开始没啥想法，不断地汇报后，想法频频，而且换个领导汇报，就出现不同的或是更多的想法，经常需要继续投入。有时甚至推翻了之前的设计，让我们非常苦恼。
    s总刚来时也发现了这个问题，当时很强硬地要求大家不要轻易答应甲方的变更和新增需求。然而没多久就被几个项目打脸了，甲方看到我们不肯答应他们的新要求，纷纷找到总经理甚至董事长。我们的客户都是交通相关的政府部门，项目也不是孤立的。往往是一个项目接着一个，甚至是一个大项目集。我们如果在每个项目上这样和甲方叫板，甲方第二年就不会给我们新的项目，又或者因为对信息化项目上的不满，而影响其他部门甚至整个公司无法完成现有项目和拿到新项目。后来s总也无可奈何，只要偃旗息鼓，睁一只眼闭一只眼，由着各部门领导或项目经理去了。
    最后就是因为是发起项目的背景复杂，导致没人敢拍板验收结束，经常要动用靠谱的关系去推动。因此别看我们的项目金额都超千万，其实除去项目的各种“人情”费用，和项目一直变更，经常拖延造成的成本，很难有盈利。如果真按照正规的项目开发模式来做这类项目，基本上都是死路一条。我公司其他部门和我一些朋友同事也做类似政府业务的公司，就是这么干，结果都是亏损的，甚至倒闭。
    我以前对院长总是迟迟不投入，到后面被甲方催着才投入很是纳闷。院长也不说原因，神神秘秘的。直到我自己真的参与几个项目，才发现里面猫腻真多，这还只是我看到的。看明白之后，我面对现实，再也不会像以前那样一律严格对待了，而是多了解项目背景，按照项目情况给项目分分类，根据实际情况不同对待，勉勉强强地度过了那大半年。